Dzisiejsze środowisko biznesowe wymaga od liderów elastyczności i odporności
psychicznej. Często zdarzają się trudne sytuacje z pracownikami – oczekują zbyt dużych
podwyżek, regularnych premii, nie wykonują swoich obowiązków wystarczająco starannie.
Trzeba wykazać się nie lada rezyliencją i empatią, żeby nie zaogniać sytuacji. Jak zatem
możemy dojść do konsensusu? Poniżej opiszę najczęstsze przyczyny konfliktów i strategie,
które pomogą w ich rozwiązaniu. Dzięki nim szybko i w zdecydowany sposób wyrazisz to,
co jest ważne dla Ciebie i usłyszysz to, co ważne jest dla Twojego pracownika.

Jakie są źródła konfliktów z zatrudnionymi?

Warto poznać przyczyny większości nieporozumień w miejscu pracy. Jest to bardzo ważna kwestia, ponieważ potrafią one zabierać nawet 40% czasu managera! Badanie przeprowadzone przez Harvard Business Review pokazuje, że 91% spornych sytuacji wynika z  różnic komunikacyjnych, małej ilości czasu do wykonania zadania, braku jasnego podziału obowiązków i standardów wydajności (Laker i Pereira, 2022). Bazując na swoim doświadczeniu, mogę jeszcze do tego dodać nieefektywne struktury organizacyjne, które powodują, że niektóre zadania robione są dwa lub trzy razy przez różne osoby; nieumiejętne negocjowanie podwyżek przez nieznajomość rynku, niestaranne wykonywanie obowiązków oraz powtarzające się przed weekendem zwolnienia lekarskie. Branie tzw. „lewego” L4 staje się coraz częstszym zjawiskiem (Domagała-Szymanek, 2023). Wbrew obiegowej opinii o lenistwie pracowników spora część z nich po prostu troszczy się w ten sposób o swoje zdrowie. Czują się przytłoczeni, wypaleni. Wykorzystują przez to luki systemowe. Jeśli chodzi o błędy komunikacyjne, panel ekspercki Forbesa w tekście 15 Bad Communication Habits (And How To Break Them) wymienia m. in. brak uważnego słuchania i niechęć do przyznania racji drugiej osobie (Forbes, 2022).

Jak reagujemy podczas konfliktu?

Gdy napotykamy na opór w rozmowie, nasze ciało migdałowate w mózgu zaczyna wydzielać adrenalinę i kortyzol. Czasem stajemy się czerwoni na twarzy, podnosimy głos oraz zaciskamy pięści i szczęki. Niektórzy zaś mogą przybrać postawę unikającą poprzez spuszczenie głowy albo odwrócenie jej w innym kierunku i milczenie. Układ współczulny (część układu nerwowego) powoduje przyspieszoną akcję serca. Przestajemy myśleć racjonalnie za sprawą uśpionej aktywności kory przedczołowej. Wszystko to zachodzi w ułamku sekundy (LeDoux, 1994; 2007).

Jak menadżer może sobie poradzić z trudnym pracownikiem?

Dobry manager i dobra managerka cechują się znakomitą obserwacją i umiejętnością łagodnego wyrażania swojej opinii. Podczas mediacji między zatrudnionym i managerem używam PBP („Porozumienie bez przemocy”, ang. Nonviolent Communication, NVC). Metoda Marshalla
Rosenberga opiera się na obserwacji bez osądu, odwoływaniu się do emocji w dwóch stron oraz rozwiązaniach wynikających z empatii i troski o zatrudnionego i firmę jednocześnie. Cały proces przebiega przy użyciu pokojowego języka. Zamiast mówić „Denerwuje mnie to, że się
spóźniasz” możemy powiedzieć „Niepokoję się, gdy widzę, że po raz trzeci w tym tygodniu przychodzisz 15 minut spóźniony (spóźniona) na spotkanie” (Rosenberg, 2016). Takie nastawienie otworzy drzwi do ugaszenia „pożaru” w dziale. Gwarantuje to wytworzona oksytocyna, hormon przywiązania (Ditzen, Schaer i in., 2009). Mamy w nawyku komunikację z poczuciem wyższości czy arogancji. Takie nastawienie może wynikać z wychowania i mentalności, w której dany człowiek funkcjonuje (Strumska-Cylwik, 2014). Dotyczy to także firmy – kopiujemy zachowania tam obserwowane. Zaczynamy przypominać swoich menedżerów bądź menedżerki. „Nasz gatunek ma problemy z przemocą […] Zawsze jesteśmy w cieniu zagrożenia innych ludzi”, stwierdził wybitny neurolog Robert M. Sapolsky, autor Behave (Sapolsky, 2017) [pol. wyd. „Zachowuj się”, Media Rodzina, 2021]. Na szczęście obdarzono nas możliwością zmiany reakcji na przeżywane wydarzenia, co zauważył sam Sapolsky. „Nauka o naszych mózgach pokazała, że wzorce myślowe mogą realnie wpłynąć na sposób jego funkcjonowania”, dostrzega Daniel Siegel w książce Mindsight (Siegel, 2010) [pol.wyd. „Psychowzroczność”, Mamania, 2021.]. Jest to możliwe dzięki korze nowej, części mózgu istniejącej wyłącznie u ssaków. „Kiedy zaczynamy myśleć pozytywnie albo zmieniamypodejście do obserwowanego wydarzenia, ciało migdałowate wraz z układem współczulnym
zmniejszają swoją aktywność. Dzięki temu obniżamy poziom swojego niepokoju” (Sapolsky, 2017).

Przypadek pewnej kliniki.

Z zalet PBP korzystają nie tylko korporacje jak L’Oréal, Microsoft, Google czy Airbnb. Dotyczy to także mniejszych podmiotów. Kilka miesięcy temu otrzymałam telefon od właścicielki pewnej kliniki. Skarżyła się, że jeden z pracowników stał się apodyktyczny i opryskliwy wobec współpracowników. Niektórych swoimi słowami doprowadzał do płaczu. Kilku z nich podjęło nawet decyzję o odejściu z firmy. Wpływało to negatywnie na atmosferę i wyniki. Był jednak bardzo ważnym ogniwem i jego zwolnienie nie wchodziło w grę. Na wspólnym spotkaniu
zatrudniony zdradził, że brakuje jasnej komunikacji i przypisanych odpowiedzialności w zespole i że chciałby docenienia jego starań. Zgłaszał swoje spostrzeżenia, ale nic się nie zmieniło. Z dnia na dzień jego frustracja rosła i spowodowała despotyczne zachowania. Przełożony zaś
opowiedział o nieustannej presji ze strony kierownictwa. Dostrzegłam, że był to dobry znak – są otwarci na dialog. W takich momentach trzeba pracować z obiema stronami z pracownikiem i menadżerem – pozostawieni sami sobie nie zmienią swoich zachowań i dojdzie do impasu.
Każde spotkania rozpoczynałam od kilkuminutowego wprowadzenia, gdzie mówili mi o swoim samopoczuciu, obawach oraz potrzebach.
W trakcie trwającej współpracy zaproponowałam, aby w przyszłości cały zespół odbywał regularne spotkania feedbackowe. Podczas nich każdy mógł powiedzieć, jak się czuje i podzielić się swoimi wyzwaniami i celami na temat bieżących projektów i zespołu. Po kilku miesiącach
zadzwoniła do mnie managerka z podziękowaniami. Efektywność wzrosła, klimat tam panujący uległ poprawie, a sfrustrowany wcześniej pracownik stał się oparciem dla teamu. Ta historia jest jednym z wielu przykładów, że im większa mamy otwartość i lepiej rozumiemy ludzi, tym
łatwiej jest nam zarządzać zespołem. Jeśli ich nie rozumiemy, prowadzenie biznesu albo zarządzanie innymi staje się prawdziwą udręką.

Nikt nie rodzi się liderem. Umiejętności przywódzcze trzeba rozwijać.

Dobre relacje z pracownikami i wśród współpracowników są podstawą w osiąganiu celów długofalowych. Zaufanie i życzliwa atmosfera wpływają na zaangażowanie i wydajność zespołu. Jeśli pełnisz ważną funkcję i chcesz poprawić swoją relację z pracownikami, zapraszam na
udział w kursie online Brainpathy „Prowadzenie trudnych rozmów z pracownikami”. Wraz z Hanią Kozłowską pomożemy zwiększyć Twoje umiejętności komunikacyjne, pewność siebie oraz efektywność. Prowadzimy je TUTAJ.

Do następnego razu!
Ania

Użyte źródła
Internet:
(2022) 15 Bad Communication Habits (And How to Break Them). Forbes
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2022/08/24/15-bad-communication-habits-
and-how-to-break-them/
Domagała-Szymonek, K. (2023). Zwolnienie lekarskie nie uratuje przed zwolnieniem z pracy.
Pracodawcy mają dość lewych L4. PulsHR. 
https://www.pulshr.pl/prawo-pracy/zwolnienie-lekarskie-nie-uratuje-przed-zwolnieniem-z-
pracy-pracodawcy-maja-dosc-lewych-l4,101601.html
LeDoux, J.E. (2007). The amygdala. Current biology, 17(20),
https://www.cell.com/current-biology/pdf/S0960-9822(07)01779-4.pdf
LeDoux, J. E. (1994). The amygdala: contributions to fear and stress. Seminars in
Neuroscience (Vol. 6, No. 4).
https://doi.org/10.1006/smns.1994.1030
Laker, B & Pereira, V (2022). 4 Triggers cause the majority of team conflicts. Harvard Business
Review.
https://hbr.org/2022/05/conflict-is-not-always-bad-but-you-should-know-how-to-manage-it
Strumska-Cylwik, L.. (2014). Expression of fear and anger in the context of interpersonal
communication. International, Journal of Arts & Sciences. 2014;7(1).
http://www.universitypublications.net/ijas/0701/pdf/R3ME27.pdf
Van Marle, H. J., Hermans, E. J., Qin, S., & Fernández, G. (2009). From specificity to
sensitivity: how acute stress affects amygdala processing of biologically salient
stimuli. Biological psychiatry, 66(7).
https://www.biologicalpsychiatryjournal.com/article/S0006-3223(08)01240-7/fulltext
Książki:
Rosenberg, M. (2016). Porozumienie bez przemocy. O języku życia. Wydawnictwo Czarna
Owca, Warszawa.

Sapolsky, R. M. (2017). Behave: the biology of humans at our best and worst. New York, New
York, Penguin Press.
Siegel, D. J. (2010). Mindsight : the new science of personal transformation. New York, Bantam
Books,